Qu’est-ce que le leadership situationnel ? Le cadre qui change la donne pour les dirigeants et les managers dans la gestion de leurs équipes

L’une des plus grandes erreurs que puisse commettre un manager est d’adopter la même approche de leadership avec chaque collaborateur. Le leadership situationnel est un modèle de management éprouvé et concret qui permet d’éviter cette erreur.

Qu’est-ce que le leadership situationnel ?

Le leadership situationnel (Situational Leadership), développé par Paul Hersey et Ken Blanchard, est un cadre de management qui préconise d’adapter votre style de leadership au niveau de compétence et de motivation de chaque collaborateur.

Autrement dit, ce modèle repose sur un principe simple : il n’existe pas de style de leadership unique. Le style de leadership approprié varie selon la personne que vous avez en face de vous et la situation du moment.

Les managers qui adoptent cette approche bâtissent des équipes plus solides et développent un mode de management structuré qui va au-delà de la seule intelligence émotionnelle.

Autrement dit, ce modèle repose sur un principe simple : il n’existe pas de style de leadership unique. Le style de leadership approprié varie selon la personne que vous avez en face de vous et la situation du moment.

Les managers qui adoptent cette approche bâtissent des équipes plus solides et développent un mode de management structuré, qui va au-delà de la seule intelligence émotionnelle.

D1 — Faible compétence, engagement élevé

Ce profil correspond généralement aux collaborateurs qui viennent d’intégrer l’entreprise ou de prendre de nouvelles fonctions. Ils ne maîtrisent pas encore pleinement les aspects techniques de leur travail. Leur motivation est toutefois élevée : ils sont venus avec l’envie de s’investir pleinement dans cette nouvelle aventure.

Exemple typique : un spécialiste marketing qui commence sa première semaine ou un collaborateur expérimenté qui rejoint un nouveau service, mais ne maîtrise pas encore son nouvel environnement.

D2 — Compétence moyenne, faible engagement

Ces collaborateurs maîtrisent partiellement leur travail, mais leur niveau d’engagement reste faible. Comme des passagers dans un bus, ils donnent l’impression de pouvoir appuyer, à tout moment, sur le bouton « arrêt » pour descendre. Une irrégularité dans les livrables et une présence imprévisible sont les principaux signes de ce profil.

Attention : ce profil peut être celui auquel les managers consacrent le plus d’énergie pour le moins de résultats.

D3 — Compétence élevée, engagement variable

C’est le profil le plus difficile à cerner. Son CV est impressionnant et son expérience vous séduit. Pourtant, son engagement fluctue : un jour, il vous surprend positivement ; le lendemain, il vous pousse à douter de vos propres décisions. Devez-vous lui déléguer davantage ? Lui confier plus de responsabilités ? La réponse est difficile à trouver.

Question essentielle : lui déléguez-vous simplement des tâches ou investissez-vous réellement dans le développement qu’il mérite ?

D4 — Compétence élevée, engagement élevé

C’est le moteur de votre équipe. Ce profil désigne les collaborateurs proactifs, qui dépassent les attentes et s’investissent à vos côtés face aux difficultés. Si vous leur envoyez un message à 22 heures, ils comprennent pourquoi vous le faites et répondent présents. Ces collaborateurs incarnent pleinement la réussite de la délégation.

Les styles de leadership : S1, S2, S3 et S4

À chaque profil de collaborateur correspond une approche de leadership adaptée.

S1 — Leadership directif (pour le profil D1)

Lorsque le niveau de compétence est faible, adopter immédiatement une posture de coaching peut être contre-productif. Dans cette situation, le collaborateur a besoin d’une orientation claire et directe :

– Expliquez précisément ce qui doit être fait.

– Assurez un suivi fréquent et rapproché.

– Prévenez les erreurs et montrez la bonne manière de procéder.

– Adoptez une logique de transmission fondée sur la relation maître-apprenti.

Cette approche est particulièrement importante pour les ouvriers en phase d’apprentissage ou de perfectionnement. Ce n’est pas encore le moment de coacher, mais celui de donner des directives claires.

S2 — Leadership directif et accompagnant (pour le profil D2)

Vous devez agir à la fois comme formateur et source de motivation. Tout en continuant à développer les compétences du collaborateur, mobilisez vos leviers de motivation afin de renforcer son engagement :

– Maintenez un niveau élevé de direction.

– Renforcez parallèlement votre approche de soutien.

– Introduisez progressivement une posture de coaching afin de stimuler la motivation intrinsèque.

S3 — Leadership participatif et coaching de soutien (pour le profil D3)

Le collaborateur sait déjà comment accomplir son travail. Consacrez donc moins de temps aux directives techniques et davantage à un coaching approfondi :

– Réduisez progressivement le niveau de direction.

– Investissez dans des actions permettant de stabiliser son engagement.

– Proposez un coach externe, des programmes de développement et des occasions d’élargir ses compétences.

S4 — Délégation (pour le profil D4)

Ce profil est prêt pour la délégation. Mais attention : déléguer ne signifie pas « confier une tâche et l’oublier ». C’est un processus qui doit être conçu avec méthode :

– Définissez la mission clairement et par écrit, comme si vous l’expliquiez à un enfant de trois ans.

– Vérifiez si le collaborateur a déjà réalisé ce type de mission.

– Faites-lui d’abord comprendre, puis pleinement adopter la délégation : sans appropriation, il ne peut y avoir de responsabilisation.

– Fixez des points de contrôle intermédiaires : n’attendez pas la date de livraison et organisez, par exemple, une réunion d’alignement tous les quinze jours.

– Lors de ces réunions, posez uniquement des questions et adoptez une posture de Business Coaching.

Les trois erreurs les plus fréquentes des managers

1. Adopter le même style avec tout le monde

Certains managers étouffent même les profils D4 en leur donnant constamment des directives, tandis qu’ils perdent les profils D1 en leur déléguant trop rapidement des responsabilités.

2. Mal déléguer aux profils D4

Un niveau élevé de compétence et d’engagement ne garantit pas la réussite. Si votre méthode de délégation est défaillante, même un profil D4 peut vous décevoir. Ce n’est pas une erreur du collaborateur, mais une faille dans votre système.

3. Ne jamais appliquer le style S4

Les dirigeants de petites et moyennes entreprises tombent souvent dans le piège du « rien ne fonctionne sans moi ». Ce n’est pas une question d’ego, mais le signe d’un manque de compétences appropriées au sein du système.

La troisième dimension : le profil comportemental DISC

Le leadership situationnel est déjà puissant en lui-même. Mais lorsqu’il est associé au profil comportemental DISC, il permet d’adopter une approche managériale beaucoup plus précise.

Par exemple, si un collaborateur de profil D4 est également de type C dans le modèle DISC (Conformité/Analytique), lui dire : « Je vais effectuer régulièrement des contrôles intermédiaires » peut produire l’effet inverse de celui recherché. Il sera plus adapté de lui proposer : « Faisons un point d’alignement tous les quinze jours et bloquons dès maintenant ces créneaux dans nos agendas. » Cette formulation respecte à la fois son style comportemental et ses besoins.

Vos mots, votre langage corporel et le ton de votre voix doivent être adaptés au profil DISC de votre interlocuteur.

Une méthode à appliquer dès maintenant

– Classez chaque membre de votre équipe selon les profils D1, D2, D3 ou D4.

– Associez à chaque personne le style de leadership adapté.

– Élaborez pour chacun un scénario et un plan d’action.

Ces trois étapes peuvent résoudre au moins la moitié de vos difficultés managériales.

Conclusion

Le leadership situationnel nous rappelle que le leadership est autant un art qu’un système. Un bon manager n’adopte pas la même approche avec tous ses collaborateurs : il applique la bonne approche, à la bonne personne et au bon moment.

Apprenez à connaître votre équipe. Identifiez le profil de chacun. Et offrez à chaque collaborateur la meilleure version de votre leadership.

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